提前進行了國際領(lǐng)先的技術(shù)升級，在金融危機中并沒有受到多少閃失反而拓展了更多市場的楊林山，琢磨出“一塊窗簾布開不了店”的道理，開始做沙發(fā)、做終端，把“行業(yè)內(nèi)的品牌”做成“老百姓的品牌”。
采寫|《小康?財智》記者 范穎華 羅天昊
眾望控股集團董事長楊林山的家紡江山坐落在余杭崇賢鎮(zhèn)320國道旁，整潔、干凈的現(xiàn)代化廠區(qū)，背靠一片青翠的山丘。
320國道是一條貫穿中國南北的重要國道，起點上海，終點云南瑞麗，全程3695公里。正是經(jīng)過這條國道，楊林山的眾望布藝開始北上上海，越過大洋，打進美國乃至全世界市場。
在采訪中自稱“愿意做布做一輩子”的楊林山，麾下的眾望現(xiàn)在已是中國馳名商標、浙江省名牌產(chǎn)品、浙江省最具成長性中型企業(yè)，以及歐洲D(zhuǎn)ECOSIT俱樂部成員(高端企業(yè)俱樂部)成員，如今的眾望正在以每年50%的增長率上升。
“在2008年、2009年的時候，依舊生意很忙！”他告訴《小康?財智》記者，眾望等一系列余杭家紡品牌之所以能在金融危機中逆勢增長，原因得益于“這些老總們思路都很清晰，紡織行業(yè)雖然苦，但每一個都在專心做主業(yè)，專心于自己的細分行業(yè)市場”。
“余杭的家紡老板們基本沒有人去投資房地產(chǎn)，每一個幾乎都是在埋頭企業(yè)里，100%的進口設備、更新技術(shù)。而這一點早在金融危機前就已是崇賢鎮(zhèn)的一個特點鮮明的傳統(tǒng)。”楊林山如是評價自己周遭的同行。
事實上，這一點便是楊林山自己的寫照。
1994年，眾望控股的前身――杭州眾望布藝有限公司成立。當時的總經(jīng)理楊林山就以獨到的戰(zhàn)略眼光在全國第一個提出了“布藝”概念。聲稱“要把藝術(shù)的元素織到布中，來提高產(chǎn)品的附加值”。這一個后來被證明的確是引領(lǐng)了中國家紡行業(yè)從量的擴張轉(zhuǎn)變到質(zhì)的提升的先進理念，在當時就得到國家紡織總會的高度贊賞。
而楊林生當然也更明白，說出這樣的狂語必須更要以現(xiàn)實的實力作支撐。在接下來的一年，楊林生又以70萬元購買了原余杭沾橋鄉(xiāng)絲綢廠。從此，他開始決心在陳舊的機器、破損的廠房上構(gòu)建新的天地。
1998年，眾望進行第一次大規(guī)模技術(shù)改造，將原來的老式織機更換為新式國產(chǎn)劍桿機，以提升生產(chǎn)水平；1999年，第二次大規(guī)模技術(shù)改造，當時就購買了比利時畢加諾進口設備10臺，進一步提升了生產(chǎn)能力和產(chǎn)品品質(zhì)；2003年，第三次大規(guī)模技術(shù)改造開始，引進比利時CRARMA系列48臺；2006年第四次技術(shù)改造時，一年就花費3500萬從美國和歐洲引進“面料后整理設備”進一步提升品質(zhì)。
楊林生告訴《小康?財智》記者，截止目前，僅就提花機而言，眾望一個企業(yè)就引進了比利時、法國最新技術(shù)的提花機110臺，達到了世界上單一品種最多。
初步統(tǒng)計，在技術(shù)升級方面，眾望投資達2億多元，最貴的一臺機器就達250萬元人民幣。而正是因為有了比較過硬的技術(shù)，眾望才能夠保證良好的品質(zhì)，2002年起，眾望被評為杭州市著名商標，2003年又獲“浙江省名牌”榮譽稱號。公司產(chǎn)值超億元，綜合經(jīng)濟實力在全國同行中名列前茅，以“眾望”為品牌的產(chǎn)品暢銷國內(nèi)市場，并遠銷歐美、中東、南非、東南亞等國家和地區(qū)。
“很多事情，到金融危機時再變化已經(jīng)來不及了。”回顧2008年的金融危機，楊林生認為，在危機前的技術(shù)升級是重中之重，“眾望海量的訂單基本沒有丟失，很大原因就是因為提前升級了，和國外的頂端公司的技術(shù)差距不大，所以能維持，并在調(diào)整后逆勢增長。”
當然，面對金融危機的影響，楊林生也在就海外市場的變化進行調(diào)整。
眾望的家紡面料過去70%出口美國。意大利更是原創(chuàng)之源。消費大國則是美國，\u00A0“市場在哪里，我們就往哪里去。美國不可質(zhì)疑地是我們長期銷售的目的地。”楊林山頓了頓，鄭重地說。
但是，金融危機爆發(fā)之后，美國市場訂單銳減，同時，美國國內(nèi)爆發(fā)罷工，很多產(chǎn)業(yè)工人，要求政府限制中國紡織品出口，經(jīng)常一張幾十萬的訂單，就此黃掉。2008年，眾望在美國市場的銷量劇降30%以上，進行市場轉(zhuǎn)移，已經(jīng)勢在必行。
危機之后，楊林山開始把調(diào)整市場的目光投向了新興的中東、俄羅斯等市場。分散市場，以分擔風險。剛開始，訂單都不大，后來，訂單逐步增多，總量也逐步持平，乃至到現(xiàn)在，又開始增長。
據(jù)介紹，根據(jù)中東消費者的喜好，“眾望布藝”新開發(fā)了六七百種帶金色、金黃色印花圖案的面料，在去年10月份迪拜家紡展覽會上一炮打響。目前，眾望布藝在中東市場所占的出口份額已由原來的5%上升到20%。最近，公司正在迪拜籌劃開設分公司。
而目前，在眾望的海外市場中，歐洲和中東市場占70%，美國市場占30%，改變了過于依賴美國市場的弊端。
同時，眾望正籌劃買下美國一家知名家紡企業(yè)，將其設計和銷售全部收歸囊中，在國內(nèi)進行終端銷售。而以前只做貿(mào)易，中間差價全部被外國商家賺走了，眾望出口一米布，只賣4美元，而在美國市場上，卻賣到了8美元，價格翻了一倍，利潤流失嚴重。
在調(diào)整海外市場的同時，楊林山也琢磨出“一塊窗簾布開不了店”的道理，開始新一輪轉(zhuǎn)型升級。嘗試開店做沙發(fā)、做終端，把眾望從“行業(yè)內(nèi)的品牌”做成“老百姓的品牌”。
“簡單說就是，從過去的一塊布(面料)變成沙發(fā)布，再變成沙發(fā)，再去開店。”楊林生說。
楊林山認為，轉(zhuǎn)型有兩個方面：一個是終端，一個是設計。“下個月我們還要去美國請專業(yè)的設計師，年薪100萬元人民幣就為請一個人。”
他介紹，讓自己的企業(yè)走出去與國際接軌，培養(yǎng)自己的專業(yè)化家紡設計師，創(chuàng)造出的產(chǎn)品不僅要在設計手法上和國際接軌，也要在設計意識上和國際接軌。“而國內(nèi)的家紡業(yè)需要加強相互合作，才能拓寬家紡產(chǎn)品在國際市場上的競爭力，提升產(chǎn)業(yè)集群本身的層次，從而促進產(chǎn)業(yè)鏈的全面延伸與整合。”
楊林山特別強調(diào)設計水平的提升。目前，眾望50%的產(chǎn)品，是客戶提供的設計，另外的50%，才是自主設計，在未來，眾望將主要以自我設計為主。而為此，眾望對其設計團隊進行了大規(guī)模的改造，下個月，將以100萬的年薪，請一個美國設計師。
同時，眾望未來還將區(qū)分歐洲和美國市場，歐洲市場請歐洲設計師，美國市場請美國設計師。
對此，楊林山認為，長期的文化積淀，是短期內(nèi)難以改變的。“很多大山里的孩子，剛出來，沒有奢侈的習慣，碰到高檔酒店都不敢進去。”楊林山做了一個形象的比喻。國外由于生活水平比較高，幾代人都對于家居文化有比較強的鑒賞能力，這點非國內(nèi)可比。楊林山曾帶團隊去法蘭克福參觀，結(jié)果回來后大家都說不出人家設計好在哪里，因為整體的基礎太差，積淀不夠。
而對于設計師來說，這種文化積淀非常重要。“很多國外的設計師，平時是坐在自己的游艇里，在縱情山水中，突然來了靈感，而中國的一些設計師，則坐在辦公室的格子里，哪里來的靈感？”楊林山一直存在這個疑問。
轉(zhuǎn)發(fā)此文至微博 \u00A0\u00A0\u00A0已有_COUNT_條評論\u00A0\u00A0我要評論
