在寧波，有個叫“德瑪納”的品牌，在服裝業(yè)一片凄慘聲中，也曾面臨過生死危機，但今年它的總銷售額卻接近3億元。不到三年時間里，一個服裝品牌如何起死回生？
“富二代”的線上試水
不知道還有多少人記得，曾經(jīng)在天一廣場有一個叫“德瑪納”品牌的專門店。
德瑪納創(chuàng)立于2004年，它的背后是在家紡服裝行業(yè)風(fēng)生水起的博洋集團。作為博洋集團旗下一個主打歐美風(fēng)的全品類女裝品牌，德瑪納也算得上出身名門。但2013年，在only、Veromoda等國外品牌的夾擊下，德瑪納的100多家線下門店面臨生存危機。
德瑪納開始轉(zhuǎn)變思路，一方面逐漸減少線下門店數(shù)量，精簡人員，發(fā)力線上運營，另一方面將產(chǎn)品聚焦于牛仔這一細分品類。
2015年，在原有基礎(chǔ)上，由德瑪納衍生出來的全新品牌“德瑪納style”橫空出世。最初其專注于時尚女裝領(lǐng)域，隨后慢慢又“裂變”出目標客戶更年輕的淑女系列和專注牛仔的“德瑪納jeans”。2014年，德瑪納虧損32萬元，2015年實現(xiàn)盈利400多萬元，而2016年還未結(jié)束，兩個系列的總銷售額已經(jīng)接近3億元。
此外，主打“機車牛仔”的“desso”和傾向于都市時尚風(fēng)的“itisf4”也在深耕細分領(lǐng)域，不斷提升經(jīng)營業(yè)績和品牌影響力，最終實現(xiàn)“1＋1>2。
根據(jù)細分市場，將品牌一個個“做窄”，然后派生出一個個獨立的運營公司。博洋服飾總公司作為后臺，負責(zé)投資，補貼部分虧損，以及對項目的風(fēng)險管控。并對初創(chuàng)期的各運營公司業(yè)績，實行“上不封頂，下不保底”的策略，待品牌盈利后，公司還會給予管理者相應(yīng)股份。
這種激勵機制讓品牌本身有著較大的決策自主權(quán)，也有助于孵化出更多的“小而美”品牌，讓公司里的年輕人也有了更多的創(chuàng)業(yè)機會和動力。
翅膀硬了，就要讓他自己飛
事實上，主動降低集團自身股份，把股份平價轉(zhuǎn)給職業(yè)經(jīng)理人，在博洋已不是第一次。早在6年前，集團將“服飾版塊的股權(quán)15%左右主動轉(zhuǎn)給職業(yè)經(jīng)理人。6年下來，一個年銷售十多億的服飾品牌，一下子成長為銷售近百億的服飾集團企業(yè)。用博洋控股集團董事長戎巨川的話說，集團負責(zé)孵化品牌企業(yè)成長，等他翅膀硬了，必須讓他自己飛，給他們更多的自主權(quán)，才能讓他們飛得更高、走得更遠。
據(jù)博洋服飾集團總經(jīng)理應(yīng)春光介紹，博洋服飾正在全力打造“創(chuàng)業(yè)工廠”，通過明確的責(zé)任劃分和主動放權(quán)的策略為人才培養(yǎng)提供沃土。
據(jù)悉，這些“創(chuàng)業(yè)者”的年齡普遍在30周歲以下，他們熟悉互聯(lián)網(wǎng)時代消費者的多樣化需求，對市場的變化有著敏銳的嗅覺。
“不久博洋會成立一個大數(shù)據(jù)部門，專門用于發(fā)掘一部分市場的細分市場。因為銷售額達到5億元對“小而美”服裝品牌來說會是個 天花板 ，我們需要發(fā)展新的下線。公司還會馬上啟動 商標 儲備的相關(guān)工作，希望未來的博洋服飾，大品牌下由多個小品牌組成。”應(yīng)春光說。
據(jù)悉，近3年來，博洋服飾的新品牌數(shù)量激增，創(chuàng)新人才層出不窮，推動經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)爆發(fā)式增長。去年10月，博洋旗下的服飾品牌“唐獅”在天貓商城的單日業(yè)績?yōu)槿氖f元，今年10月，單日業(yè)績飆升到去年的4倍；果殼、德瑪納等專注于電商領(lǐng)域的新品牌的營業(yè)額則保持了100％以上增速。
本報記者竺佳
本報通訊員任建華楊益波
